2005年12月23日，深圳沃尔玛蛇口店不远处彩旗招展，锣鼓喧天。百安居蛇口店在这家沃尔玛亚洲最大的单体店旁正式开业，这是百安居进入深圳后的第五家分店，与前四家店不同的是，百安居蛇口店被冠上了一个概念化的名字“时尚生活专区”。新店内陈列的不再是一贯的粗糙简单的建材，取而代之色彩艳丽的各式家具和饰品。这是百安居在中国大陆的第一家“时尚生活专区”，店内的“软性装潢”产品所占比例超过50%。这让百安居看看起来“很宜家”。

    “在家居软装饰中，把握颜色非常重要，而蛇口店就体现着百安居这一优势。”百安居中国区总裁卫哲口里善于把握颜色的百安居，正在体现着“变色龙”的特质，不仅店内的产品正经历着“硬”到“软”的变化，更为重要的是百安居的发展战略每年都在变动着。

    临界点

    “百安居随着中国宏观环境的变化而变化。”卫哲告诉记者。

    事实上，百安居作出迈进中国内地第一步的决定，就是因为当时中国内地宏观环境的变化，而百安居捕捉到了这一点。

    1996年当时还未加入百安居的卫哲，领导一个6人小组，花了6个月的时间为百安居做咨询，当时卫哲建议百安居进入中国内地的最好时机是三年后。

    卫哲当时的理由是，作为建材超市的百安居，要进入中国内地必须具备三个条件：一是，住宅的私有化。中国内地上世纪90年代中期才真正在全国开始住宅的私有化，而在此前，房子是国家统一分配，所有权归国家，不归个人所有，所以消费者不敢花很多钱装修房子，由此制约了建材的发展与销售。二是，中国内地居民人均支配消费突破一个临界点。而恰恰是在1990年代的中期以后，中国内地居民人均可支配消费才有了一个很大的飞跃；中国人讲求“衣食住行”，只有“衣食”得到相对满足后才更费时费力追求“住”的突破。三是，中国内地居民要接受超市的概念。因此当时百安居是希冀借沃尔玛和家乐福之风，待这两家超市巨头进入中国内地，并取得成功以后，使中国内地消费者对超市有了概念，到时他们会更容易接受建材超市。

    而1999年，苹果熟了。百安居认为进入这个新兴市场的条件已基本具备——住宅已经私有化，人均可支配消费也突破到一个临界点，消费者对超市也有了一个比较明确的概念，百安居开始了其在中国市场的攻城略地。

    变色

    在进入中国内地后，百安居将所有的店划分两种：一种是战术性的试点店，一种是战略性的开店。所谓战术性的试点店，就是开一家店作为一种尝试，如果成功，就会在全国推广。例如，百安居蛇口店就是作为“时尚生活专区”的一种战术性试点。而战略性的开店，则是建立在战术性开店成功的基础上，根据战术性试点店的情况，百安居会作出相应的战略决策，事实上，在百安居进入中国内地几年间，百安居在战略上每年都在不停地变化。基于此一原则，这家来自英国的建材销售商的发展战略蒙着一层“保守的激进主义色彩”。

    1999年百安居正式进入中国内地，这一年开始熟悉环境。

    2000年开始在全国推广两层店模式。开两层店的原因是顾客认为，百安居开的第一家和第二家店都很小，于是百安居改变以前的单层模式，开始在全国推广双层店，使物业成本大大降低。
 
    2001年百安居推出了装潢中心。因为百安居发现中国内地老百姓不像英国消费者那样有DIY装修的习惯，通常是买完建材后，还是要找人装修，所以百安居推出了装潢中心，让消费者享受从买建材到装修的“一站式”服务。

    2002年百安居抛出了第三个战略，那就是在发展零售的基础上，推出BtoB团购业务，面向房地产发展商，面向团体出售建材。团购业务使百安居在采购规模上有压倒性的优势，也使百安居的扩张加快。