2006年初春的塞外，乍暖还寒，而位于内蒙古自治区首府呼和浩特南郊和林格尔蒙牛集团生产基地里却温暖如春，在液态奶生产线车间里，全自动流水线一刻不停地转动，一袋袋新鲜的牛奶从这里“转”出。而在液态奶生产线几公里外的蒙牛国际牧场，号称“五星级”温暖的奶舍里，从澳大利亚引进的黑白花奶牛，有的在晒太阳，有的在蹭痒机旁蹭痒痒，有的躺在暖暖的“沙床”上半闭着眼睛休憩，一片塞外田园景象。

    回顾7年前的蒙牛集团，处于“三无”（无市场、无奶源、无厂房）状态，在全国1000多家的乳品企业中排名最后；经过6年的发展，蒙牛的销售收入从3700万元飞速增长到超过100亿元。在全国同业排名由第1116位上升至第2位。说起蒙牛的发展历程，孙先红是一个怎么都绕不开的人物。从中国乳都、申奥助威、蒙牛上天，孙先红制造出了一个又一个的经典营销案例。他率领蒙牛营销团队策划的中国乳都、申奥助威、中国航天员专用产品、中国运动员专用产品、超级女声等多项策划成为中国营销界的经典。他和同事张治国所写的《蒙牛内幕》盗版比正版印得多。

    “蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”，是不是事实？带着上述疑问，笔者和蒙牛集团副总裁孙先红先生有过一次关于蒙牛成长模式的对话。

    只有淡季市场没有淡季思想

    蒙牛的超速成长是属偶然成功，还是市场的必然选择？孙先红对此的解释是，对蒙牛发展史不能从6年来认识，他认为确切地讲至少是15年以上的。实际上，蒙牛的整个高层管理团队，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上，整个团队基本上都是从伊利过来的。实际上这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理的把握及对消费者心理的研究，以及对乳品行业大的发展趋势、生产质量的控制、渠道的建设、甚至渠道的管控，这个能力实际上不是6年的时间。

    蒙牛的发展战略目标是否始终如一呢？孙先红对此的回答是，一个企业真正要想发展，它必须从始至终有一个坚定的信念，坚定的目标。这样的话，在企业发展的过程中，才能抵御很多诱惑，集所有的人、财、资金精力沿着一个目标，沿着一个方向去“使劲”。企业的发展战略从蒙牛的一些策略上也可以看出来，例如，蒙牛的广告定位从1999年就很清晰，所有的广告，哪怕是5秒的广告，后面结尾的时候都是“蒙牛乳业”。这样做主要是向消费者传递的信息是蒙牛就是专业做乳制品的一个企业，反映了蒙牛从整个战略上来讲，从一开始要做成百年老店就不会离开乳业，企业发展的强烈愿景对于企业未来的成长至关重要。

    “在危机的时候，如果说这个企业倒下去了，我们仍然会再创造一个，但从来就没想过修改企业的战略，实际上这就是蒙牛的文化，目标一旦定了，只修改手段，不修改目标。从企业理念的话说，只有淡季的市场，没有淡季的思想。”

    大战略看市场小战略看对手

    在蒙牛企业刚刚起步的时候，蒙牛是如何分析国内乳品行业市场的竞争状况的？孙先红拿国内其他行业的竞争对手做例子向我们娓娓道来，他说，纵观全世界，一个地区有两家的企业快速成长，实际上最终的结果是两家企业都发展。拿国内的企业来说，深圳的华为和中兴，青岛的海尔、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，包括从国外的可口可乐和百事可乐。没有说因为谁竞争了，把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手，就像跑步似的，有一个在前面跑，一个在后面追，他总是有一个目标，你争我夺，让你一个人跑的时候，你会发现速度不会有两个人跑得快。在企业管理里面，设定一些竞争目标，一些竞争对手，实际上是竞争多赢，不仅仅是两个竞争对手的这种行业、社会、消费者。因为竞争的结果都把暴利排除了，让消费者得到了实惠，竞争的结果是产品品质提高了，价格反倒下来了，竞争的结果是服务提高了。